Erkki Hyvärinen
Osallistuin aikanaan erään yrityksen johtoryhmän kokoukseen, jossa minulta kysyttiin ”miksi sopimuksiin menee niin paljon aikaa?” Tuo on tietysti ongelma useammastakin syystä. Sopimuksilla yleensä tavoitellaan jotain: uusia tuotteita, toiminnan tehostusta, säästöjä, myyntiä, kokonaan uutta liikevaihtoa tms.. Allekirjoituksen lykkääntyminen lykkää myös noiden päämäärien toteutumista.
Ja tietysti itse sopimusten neuvottelemiseenkin kuluu paljon aikaa ja rahaa. En ole vielä kohdannut yritystä, joka osaisi sanoa tarkemmin kuinka paljon (kysyn tätä usein), mutta näppituntumavastaus on, että turhan paljon. Ja ongelma ei osoita itsestään helpottumisen merkkejä: lisääntyvä sääntely, monimutkaistuva ja yhä arvaamattomampi maailma tuntuvat pitävän tästä huolen.
Johtoryhmän kysymys oli hyvä. Jos kaikkea muuta toimintaa pyritään tehostamaan, miksi ei sopimustoimintaa? Lupasin siis selvittää hitauden syitä ja miten sopimusneuvotteluita voisi nopeuttaa. Ja olisiko tämä tehtävissä ilman, että sopimusten laatu kärsii?
Juurisyyt olivat tuolloin ja sen jälkeen monessa muussakin tutustumassani yrityksessä hyvin samanlaisia:
- Yritys ei oikein tiedä, mitä se haluaa sopia – asioita pohditaan ja sävelletään prosessin edetessä. Omia selkeitä malleja ei ole ja neuvottelupositioita ei ole mietitty.
- Roolit sopimusneuvottelussa ovat epäselvät. Kuka omistaa prosessin, kuka päättää, kuka tukee? Helposti käy niinkin, että kukaan ei vie prosessia määrätietoisesti eteenpäin ja päätöksentekijää arvotaan viikkotolkulla. Myyjä /ostaja olettaa, että juristi tietää tai päättää ja juristi katsoo, että liiketoiminta päättää, kun sopimuksesta vastaakin. Ja varsinaista päätöksentekijää: hallitusta, toimitusjohtajaa, myyntijohtajaa tms., ei tiedetä tai kehdata tai voida vaivata (ennen allekirjoitushetkeä).
- Neuvotteluihin mennään valmistautumattomana. Tämä aikasyöppö korostuu etäneuvotteluissa, kun omaa yhteistä kantaa ei tapaamisen aikanakaan saada juteltua. Vastapuolen ehdotuksiin palataan seuraavassa neuvottelussa (jos palataan), joka voi olla vasta viikkojenkin päästä.
- Neuvotteluiden irvikuvaskenaario (usein toistuva): edellisiin lisätään se, että sopijapuolen kanssa ei keskustella laisinkaan vaan osapuolet vaihtavat viikko viikolta värikkäämpiä Word-dokumentteja aina lisääntyvine kommenttikenttineen. Kääntöväli on tyypillisesti parista viikosta joihinkin kuukausiin…. Enää ei edes tiedetä, mistä oikein neuvotellaan.
Jos hitauden syitä tunnetaan, niistä voi jo päätellä parannuskonstejakin.
Sopimustoiminnan johtaminen
Jos sopimustoiminta olisi oma yksikkönsä yrityksessä, ja jos yksikön kokoa mitattaisiin toimintoon koko yrityksessä käytetyllä ajalla, tuo yksikkö olisi todennäköisesti kohtalaisen suuri. Mutta sopimustoimintaa harvemmin johdetaan tai edes tarkastellaan kokonaisuutena. Sopimustoiminnan johtamiseen voisi kuulua:
Mitä halutaan sopia?
- Yrityksen toiminnasta ja tavoitteista johdetut periaatteet ainakin tärkeimpiin sopimuskohtiin (hinnoittelumalli, velvoitteet, vastuut ja vastuun rajoitus, immateriaalioikeudet jne).
- Edellisistä johdetut mallilausekkeet ja /tai mallisopimukset.
- Valmiiksi mallinnetut neuvottelupoikkeamat (fall-backit) mallilausekkeista ja -sopimuksista niiden käyttöä koskevine sääntöineen.
- Eskalaatio- ja päätöksentekosäännöt.
Miten halutaan sopia?
- Roolit: kuka vastaa sopimusneuvottelusta, kuka osallistuu, kuka tukee ja kuka päättää?
- Säännöt neuvotteluihin valmistautumiselle.
- Miten malleja käytetään, kuka ne omistaa ja missä niitä säilytetään? Jos mallit tallennetaan eri paikkoihin, työläs mallinnus menee hukkaan parissa kuukaudessa – malleja on taas useita erilaisia.
- Prosessi ja vastuut sopimuksen koko elinkaarelle neuvotteluiden aloittamisesta aina sopimuksen toteuttamiseen saakka mukaan lukien arkistointi ja toiminnanohjaus niin, että sopimukset löytyvät ja kirjattuja oikeuksia tullaan hyödyntämään ja velvoitteet täyttämään.
- Prosessia tukevat sähköiset työkalut.
Liiketoimintalähtöinen ja joustava malli
Nuorena juristina sain oppia kantapään kautta, kun eräässä neuvottelussa vaadin yhtä ja toista – perinteisempään juristityyliin. Toisen puolen neuvottelija oli yllättävän myöntyväinen – mutta ilmoitti, että vaatimukset nostavat riskejä ja kustannuksia ja että he palaavat uusien hintojen kanssa. Hän teki siis näkyväksi, että olin ostoksilla (juristina kuitenkin ilman omaa budjettia). Uusia hintoja sitten arvioitiin ja joitain myönnytyksiä ”ostettiin” ja joitain ei.
Jokaisella sopimuskohdalla on – suoraan tai välillisemmin – oma rahallinen arvonsa. Jos yrityksellä on vakiohinnoittelu, joka heijastelee yrityksen normaalikäytäntöjä ja -sopimuksia, poikkeamat heijastuvat tekemiseen ja /tai riskeihin ja siten hintaan. Pidemmälle vietynä lisenssineuvottelu voi vaatimusten takia kääntyä projektityö-, projektitoimitus- tai liiketoimintakauppaneuvotteluksi – kaikesta voi varmasti neuvotella, mutta hinnoitteluperiaatteet ovat tapauksissa erilaiset.
Jos oletusarvot, ”mitä halutaan sopia” ja ”miten halutaan sopia” on määritelty, myös omasta standardista poikkeaminen voidaan tehdä hallitusti ja nopeammin. Ilman oletusarvoa kaikki asiat ovat poikkeuksia ja niitä on vaikea hallita ja hinnoitella. Ja tappiollisia sopimuksia on vaikeampi välttää.
Toki yritys voi panostaa myös hyvin vakioituun ja skaalautuvaan palvelu-/tuotemalliin, eikä halua investoida asiakaskohtaisiin räätälöinteihin tai sopimusneuvotteluihin. Silloin vakioehdoistakaan ei neuvotella.
Entä jos tekoäly hoitaisi?
Tekoälystä ja työkaluista kirjoitan myöhemmin erikseen. Jo tässä kuitenkin lyhyesti:
- jo edellä kuvattujen ”mitä ja miten haluamme sopia” asioiden tekeminen säästää sopimuksiin kuluvaa aikaa merkittävästi,
- jos sopimustoiminnan perusteet eivät ole kunnossa, ei työkaluistakaan saa hyötyä – ei ainakaan samassa mittakaavassa. Työkaluihin pätee sutta sisään, sekundaa ulos -periaate. Joka tapauksessa datan pitää olla ensin kunnossa ja työkalua pitää osata ohjata,
- ja edellinen kääntäen: tekoälystä ja muista työkaluista on mahdollista saada valtavasti hyötyä, jos ajattelu ja perusta on kunnossa ja työkalua käytetään ja ohjataan oikein.